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農藥銷售網絡強勢模式的構建
//chinaqfs.com 2005-1-2 22:56:03 瀏覽：28836

有效的銷售網絡是市場營銷活動成功的關鍵，也是戰勝競爭對手的先決條件。現今的農藥市場，企業的市場營銷環境在不斷變化，因此，企業銷售網絡也必須不斷改變，才能把握新的銷售機會，提高銷售網絡的績效。
　　而今天，作為農藥企業最重要的資源之一的銷售網絡因其“自我意識”、不穩定性以及綜合實力低下對企業的經營效率、競爭力產生了較大的威脅。銷售網絡覆蓋能力不夠、推廣能力有限以及信用等級不佳等問題困擾著眾多農藥廠家。更有甚者就是網絡成員不遵從市場發展規律和游戲規則，動輒以種種原因或廠家的多多不是，挾貨款以令廠家。
　　此之種種，只說明一個問題，銷售網絡績效低下，網絡的提升與變革勢在必行。由此，農藥營銷就給我們廣大營銷學者們提出了兩個嚴峻的課題，那就是如何改革現有農藥企業的銷售網絡，如何建立一個高效的銷售網絡的問題。　　

第一篇　農藥銷售網絡現狀解析
　　銷售網絡能“通”否，銷售網絡有“序”否，銷售網絡可“控”否，銷售網絡贏“利”否？這些問題是農藥銷售網絡目前面臨的最現實的問題。本文試著從銷售網絡各成員的現狀來解析如今的農藥市場銷售網絡現狀，即從一級大經銷商到經銷下線到終端零售再回到農藥廠家這個流程逐一進行分析。農藥經銷商近年來普遍的反映是“生意難做，利潤簿，競爭無序，越做越累”，而農藥廠家卻反映“投入增加而產出減少”，到底這是怎么回事？
　　一級經銷商。他們一般是本地區的老大哥、老二哥或老三，雖然缺乏靈活性和基層隊伍的吃苦精神，然而經營思路靈活、資金雄厚、倉儲運輸能力強、管理規范、下線網絡基礎扎實。其所經營的品牌在本地區市場基礎也很好、銷量與日劇增。但是，在別處一種意義上，老大與老二或老三各家為爭奪下線農藥經銷商和終端零售商、為爭取上量，紛紛競相壓價，導致市場秩序混亂，搞得銷售網絡成員沒有利潤，失去信心。
　　一級經銷商的下線。現在農藥購銷價差越來越小，而廠家的促銷政策越來越多，而且是要么面向大經銷商要么直接面向終端零售商。變得網線兩頭吃越來越多的促銷政策，而網線中間卻缺乏一定的營養補給。農藥生意越做越不賺錢。
　　終端零售店。雖然廠家有不少優惠或促銷政策，但是農藥銷售中間環節過多，可說最后到達終端零售商時的優惠事促銷政策已是少得可憐，或者就是沒有。況且還要負產品因質量而造成的名譽損失的風險，可說農藥經營一年不如一年。
　　廠家：現在做得大（銷量千萬以上）、做得好（配合公司政策、有一定管理能力、市場控制好、口碑好）的經銷商越來越難找，雖然廠家的經銷商客戶數量在增多，但是管理難度卻在加大，銷售網絡的費用在日益攀升，而且銷售量卻沒有明顯增長。還有許多大農藥企業配置了大量的車輛和人力做終端銷售，用人海戰術直接到終端跑單、服務，然而效果甚微。
　　綜上所述，不難看出現在農藥銷售網絡的績效在急劇降低，渠道網絡的作用在日益減弱。結果是，做了多年農藥專業經營的大經銷商不知道生意該怎么做了，有頭腦的下線經銷商看到現在廠家都在提倡縮短渠道、重視終端，他們懷疑今后是否還有生存的空間。此之種種，無不說明銷售網絡的革命勢在必行。
　　然又如何來變革我們的銷售網絡呢？在這里，我就說說我個人的想法，那就是構建“績效高、運作快”的銷售網絡——雙贏溝通的寬帶銷售網絡（Nd＝BmCB2模式），我想這應是如今我們農藥企業發展的強勢銷售網絡模式之一吧。　　

有效的銷售網絡是市場營銷活動成功的關鍵，也是戰勝競爭對手的先決條件。現今的農藥市場，企業的市場營銷環境在不斷變化，因此，企業銷售網絡也必須不斷改變，才能把握新的銷售機會，提高銷售網絡的績效。
　　而今天，作為農藥企業最重要的資源之一的銷售網絡因其“自我意識”、不穩定性以及綜合實力低下對企業的經營效率、競爭力產生了較大的威脅。銷售網絡覆蓋能力不夠、推廣能力有限以及信用等級不佳等問題困擾著眾多農藥廠家。更有甚者就是網絡成員不遵從市場發展規律和游戲規則，動輒以種種原因或廠家的多多不是，挾貨款以令廠家。
　　此之種種，只說明一個問題，銷售網絡績效低下，網絡的提升與變革勢在必行。由此，農藥營銷就給我們廣大營銷學者們提出了兩個嚴峻的課題，那就是如何改革現有農藥企業的銷售網絡，如何建立一個高效的銷售網絡的問題。　　

第一篇　農藥銷售網絡現狀解析
　　銷售網絡能“通”否，銷售網絡有“序”否，銷售網絡可“控”否，銷售網絡贏“利”否？這些問題是農藥銷售網絡目前面臨的最現實的問題。本文試著從銷售網絡各成員的現狀來解析如今的農藥市場銷售網絡現狀，即從一級大經銷商到經銷下線到終端零售再回到農藥廠家這個流程逐一進行分析。農藥經銷商近年來普遍的反映是“生意難做，利潤簿，競爭無序，越做越累”，而農藥廠家卻反映“投入增加而產出減少”，到底這是怎么回事？
　　一級經銷商。他們一般是本地區的老大哥、老二哥或老三，雖然缺乏靈活性和基層隊伍的吃苦精神，然而經營思路靈活、資金雄厚、倉儲運輸能力強、管理規范、下線網絡基礎扎實。其所經營的品牌在本地區市場基礎也很好、銷量與日劇增。但是，在別處一種意義上，老大與老二或老三各家為爭奪下線農藥經銷商和終端零售商、為爭取上量，紛紛競相壓價，導致市場秩序混亂，搞得銷售網絡成員沒有利潤，失去信心。
　　一級經銷商的下線。現在農藥購銷價差越來越小，而廠家的促銷政策越來越多，而且是要么面向大經銷商要么直接面向終端零售商。變得網線兩頭吃越來越多的促銷政策，而網線中間卻缺乏一定的營養補給。農藥生意越做越不賺錢。
　　終端零售店。雖然廠家有不少優惠或促銷政策，但是農藥銷售中間環節過多，可說最后到達終端零售商時的優惠事促銷政策已是少得可憐，或者就是沒有。況且還要負產品因質量而造成的名譽損失的風險，可說農藥經營一年不如一年。
　　廠家：現在做得大（銷量千萬以上）、做得好（配合公司政策、有一定管理能力、市場控制好、口碑好）的經銷商越來越難找，雖然廠家的經銷商客戶數量在增多，但是管理難度卻在加大，銷售網絡的費用在日益攀升，而且銷售量卻沒有明顯增長。還有許多大農藥企業配置了大量的車輛和人力做終端銷售，用人海戰術直接到終端跑單、服務，然而效果甚微。
　　綜上所述，不難看出現在農藥銷售網絡的績效在急劇降低，渠道網絡的作用在日益減弱。結果是，做了多年農藥專業經營的大經銷商不知道生意該怎么做了，有頭腦的下線經銷商看到現在廠家都在提倡縮短渠道、重視終端，他們懷疑今后是否還有生存的空間。此之種種，無不說明銷售網絡的革命勢在必行。
　　然又如何來變革我們的銷售網絡呢？在這里，我就說說我個人的想法，那就是構建“績效高、運作快”的銷售網絡——雙贏溝通的寬帶銷售網絡（Nd＝BmCB2模式），我想這應是如今我們農藥企業發展的強勢銷售網絡模式之一吧。　　

第二篇　“Nd＝BmCB2”銷售網絡模式的構建
　　一.“Nd＝BmCB2”模式三參數及其解析
　　這種強勢網絡模式有三個參數，它們分別是“雙贏”、“溝通”、“寬帶”，分別用代號Bm（mutual benefit）、C（communicate) 、B2(Broad Band) 來表示。銷售網絡用Nd（Net-distribution)表示。在這里我用Nd＝BmCB2來表示這種模式。
　　1、打造廠商雙贏的營銷格局，用Bm表示。即雙贏，它是相對“單贏”而言的，就是廠商在不影響雙方的根本利益的基礎上通過協作達到互惠互利，實現一種廠商兩家贏利（或多贏）的雙贏格局。
　　廠商實現“雙贏”的必然性。“單贏”只會造成“雙損”（或多損）。“單贏”導致“雙損”的作用機理是：一家農藥企業通過降價來搶奪其他農藥公司的市場份額，其他農藥廠家也不得不降價競爭，采取應對行為或者報復行為，以期奪回被奪去的市場空間或份額，甚至是加倍地奪回來。而且更為糟糕的是，一旦有某個農藥廠家實行了降價，那么農民消費者就期待進一步的降價或打折，這樣銷售網絡各成員的利潤空間也就縮小到“無法容身”的地步，這也會進而迫使農藥廠家再降價。其普遍的結果就是農藥廠家不得不以低價位重塑目前或從前的市場地位，造成一種使所有銷售網絡成員更為糟糕的“雙損”情形。
　　營銷是有因必有果的過程。鑒于上述原因，我們的農藥企業就不得不改變“贏——虧”戰略，擺脫和超越“單贏”思想的束縛與限制，而重塑一種銷售原則，這就是“贏——贏”的哲學，即相信自己和商家都能從交易中得到自己所需要的（利），而不能單方面使用“贏——虧”戰略，而得到雙方均不想得到的（虧）。
　　雙贏程序。雙贏銷售一般要四個步驟才能完成，它們是分別為計劃（Plans）、關系（Relationships）、協議（Agreements）、持續（Main-tenance），雙贏銷售又簡稱PRAM銷售。
　　計劃（P）。雙贏銷售的第一步是制定一個雙贏式的銷售計劃、市場操作方案。這個計劃的本意就是要回答以下這個問題：如何做才能使客戶樂意與我交往，愿意與我打交道，或者從根本意義上說就是如何煽動客戶的合作積極性，讓他們把其有限的資源全部或大部分地投入到我公司來。到底如何做？很簡單，實行雙向溝通，與商家共商工作計劃，讓他們親自參與到市場策劃與實際操作上來，讓他們感覺到我們的工作一切是以他們為中心的，我們只是起到輔助作用，這樣他們也就有了成就感與歸屬感。
　　關系（R）。即廠家要與商家建立良好的公共關系。人們會為自己喜歡和信任的人賣命，卻不會為沒有交情的人奔走工作，廠商之間關系亦如此。
　　協議（A）。公共關系網建立起來后，廠家和商家之間就可以晉升到協議的階段——廠家可以給商家所需要的，如廠家向商家提供優秀產品以及獲利良機，以換取廠家所想要的，如推廣廠家的產品，或者主推廠家的產品等等。
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