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提要：從全球經濟一體化的視角，論述了跨國種業集團公司全球化新戰略以及中國加入WTO后種子企業改革的新動向。跨國種子公司努力植根本土化，做好進入中國種業市場的準備。國有種子公司機構臃腫，政企不分，體制改革步履艱辛。育種科研體制改革行動緩慢，成為中國種子產業發展的制約因素。民營種子公司以及股份制公司代表中國種業的發展方向，但必須從家族管理體制中解脫出來，建立現代企業管理制度。中國種業正處在一個不斷集中、快速發展的變革時代，今后3－5年將出現大兼并、大改組、大聯合、大發展的局面；5－10年種子公司將從遍地開花到百強競雄到群雄爭霸，最后可能只有7－8家或更多幾家種業集團公司競霸于中國種業市場。

中國加入世貿組織和《種子法》實施，從中央到地方各級種子公司和育種科研單位都面臨全球經濟一體化的挑戰，緊急行動起來，在體制、機制、營銷、管理等多方面進行重大的改革和調整，跨國種業公司也努力做好進入中國的準備，都希望在中國種業市場競爭中占有一席之地。

 一、跨國種業公司努力植根本土化 

中國是世界上最大的農業國，無論從規模或潛力來看，都是一個令跨國種業公司矚目和響往的廣闊市場。加入世貿組織后，農產品市場將全面向國際市場開放，跨國種業公司已經做好向中國種業市場進軍的準備；只待時機成熟，這些公司將迅速兼并一批種子公司并將稱雄于中國種業市場。

世界最大的幾家跨國種業公司，如孟山都、杜邦、先正達、利馬格蘭、KWS等，在上個世紀80年代已經在中國設立辦事機構、聘用技術人員、布置品種試驗，努力實現植根本土化。從普通員工到高層管理人員，從資源采集到育成品種，從技術轉讓到研究開發，乃至從企業文化到公益事業入鄉隨俗都在努力植根本土化，力求盡快為大規模地融入中國經濟與社會生活做好準備。植根本土化采取的方略：一是管理人員本土化。例如美國種業大量選用外籍華人充當進入中國投資的管理者；日本和韓國種業每年派出管理人員到中國學習1－2年漢語，然后選派入駐中國開展業務工作。歐洲種業在這方面略顯遜色，因為缺乏擁有外籍華人資源，學習漢語比較困難。二是人才開發本土化。跨國公司在國外和中國都建立了管理培訓中心，十分注意從中選拔有實踐經驗的高級管理人才。三是研究開發本土化。有利于加大技術轉移力度、技術創新水平和擴大種子生態適應性，研究開發是增強市場競爭力的重要措施。四是良種生產本土化。有些跨國種業公司多年來采取試驗材料“多點試驗，重點覆蓋”的布局，降低了生產成本，增強風土馴化，以便迅速占據市場。五是營運管理本土化。跨國種業公司的管理逐步從微觀到宏觀，從分散到系統，最后將在華投資成為母公司實施全球戰略的重要組成部分。跨國種業公司進入中國種業市場，為中國種業引進先進的技術、設備和管理制度，雄厚的資金和豐富的種質資源，加速中國種業體制改革和加快種業市場化進程，并促進和提高中國育種水平和種子質量。

需要指出，跨國種業公司植根本土化和獨資經營是密切關聯的。盡管中國政府至今還有一個“四部一委”文件禁令跨國種業公司在本土獨資經營或控股經營，但這僅僅是時間問題。當外企對一個國家的市場、政府、政策、法律都有信心時，才放心大膽地在這個國家獨資經營。

二，國有種子公司體制改革正在過大關

國有種子公司經歷20年的改革，經歷了財政差額補助、定額補助，逐步過渡到定性為自收自支的事業單位或企業管理的經濟實體，盡管機構名稱改來變去，但基本上長期在“一套人馬，兩塊牌子，三位一體，四化一供”計劃經濟框架下運作，機構未變，產權未變，性質未改。從總體來說，全國大部分國有種子公司可以稱得上經濟體制改革大潮未能觸及的角落，部門經濟庇護下的安全堡壘。到2000年底止，中國縣級以上2 700家種子公司（站），70%以上資不抵債，虧損經營或坐待“破產”。加入WTO使中國種子產業面臨的不僅僅是單個的世界級跨國種業公司，而是一個龐大而有效國際化產業鏈條，無疑將加快國有種子公司的體制改革步伐，以適應全球經濟一體化的新形勢。

國有種子公司面臨體制改革6大難題：官辦公司、官員任職、權責不清、政企不分、政府庇護、冗員難辦，但最關鍵的是產權結構問題，國有種子公司改革的根本出路在于產權多元化，實行股份制改造，根據中央政策，體制改革可以采取多種所有制形式。但實際操作起來困難重重，有觀念方面的，有理論方面的，也有人為設置的障礙。一種是一部分胸懷謀略、志在高遠的經理，試圖抓住機遇，加快改制以搶灘種子市場，但遇到很大的阻力，特別是頂頭上司怕丟失權力和利益。一種是種子公司積累問題太多，改制觸及少部分人的切身利益，遭到多種形式的抵制和反對。還有所謂“國有資產流失”、“改制賣方缺位”、“員工身份轉換”以及“經營者為什么持大股”等人為設置的理論和實踐的障礙，讓最有決心的改革者也望而卻步。致使絕大部分國有種子公司觀望等待。特別是還有拒跨國公司于種業門外的“四部一委”文件能抵擋一陣子，希望能再有幾年的喘息機會，“騎著毛驢看唱本”走著瞧！拖延的時間越長，改革的壓力越大，付出的改革成本就越高。

機遇和挑戰并存。中國種業有自己廣闊的生存空間，但也存在體制和觀念上的障礙。世紀之交，中國種業正在進行一場新的體制和思維革命，以及觀念轉換和戰略抉擇。面對強大的競爭對手，要抓住時機，加速改革，構建集團，駕馭策略，參與國際種業市場競爭。

三，育種科研體制改革行動滯后

育種研究是品種創新的源泉，種子是企業生存的物質基礎，也是種子市場的核心競爭力。哪個企業擁有種子產權和育種家，就有可能擁有市場。但中國育種研究機構受體制、機制的制約，歷史遺留下許多沉重的包袱，特別是省級以上科研院所，機構臃腫、條塊分割、人員眾多，低水平重復和老牛拉破車的效率，投入產出不呈正比。而生產上推廣面積比較大的各類作物優良品種，幾乎大部分出自基層科研單位或農民育種家之手。

中國育種科研體制改革進行了好多年，雷聲響，雨點小，動作緩慢。原因是維護“官本位”、保住“新家族”以及存在的“市場恐懼征”。院所領導擔心改革會打碎了在計劃經濟體制下享受的“三鐵”，即鐵飯碗、鐵椅子、鐵工資；進而造成“三丟”，即主管部門丟失權力，院所領導丟失位置，科研人員丟失身份。不敢設想也害怕在全部砍掉事業費進入市場后的生存之路，總是希望繼續從政府那里獲得支持，為自己多留一條后路。多數人愿望維持現狀“走著瞧”，寧可苦撐，不愿冒險，“捧著金碗討飯吃”，科研單位至今沒有幾家體制改革創新的典型。

基礎研究政府辦，應用研究企業辦，已成為今世農業科研發展的主流。江澤民總書記在黨的十五大報告中指出，要“充分發揮市場和社會需求對科技進步的導向和推動作用，支持和鼓勵企業從事科研、開發和技術改造，使企業成為科研開發和投入的主體。有條件的科研機構和大專院校要以不同形式進入企業或同企業合作，走產學研結合的道路，解決科技和教育體制上存在的條塊分割、力量分散的問題”。《農業發展綱要》明確指出，育種機構改革有兩條出路，一是自辦企業，二是進入企業，走產業化發展道路，充分發揮品種和品牌的競爭優勢。《種子法》也為育種科研單位放開搞活進入市場鋪平了道路，但實施過程中遇到幾個難題：一是資金不足。按照種子法規定，注冊一家500萬元的種子公司只能在省（區）較小范圍內營銷；注冊一家3 000萬元的種子公司又資力不及。二是科研單位面臨體制改革，機構重組，部分應用研究學科要走向自辦企業或進入企業，主管部門擔心剛注冊的種子公司來不及盈利就被剝離出去，國有資產豈不白白“流失”？但形勢所迫，不進行改革，科研經費日益緊張，更多的育種家將被外企或民企“挖走”或自動地“跳槽”。

總體來說，育種體制改革滯后成為中國種業發展的制約因素。官員的決心，觀念的轉變，配套措施的到位，調動各方面的積極性和創造性，是農業科研體制改革成功的關鍵。

四，民營種子產業喜逢春天

改革開放20多年，民營企業在國民經濟中的地位從“補充成分”到“組成部分”再到“重要組成部分”，并在《憲法》中給予肯定。中央發布的一系列文件和政策為民營種子企業提供發展機遇和營造公平競爭的環境。民營企業有著天生的適應市場經濟的運行機制和競爭優勢，特別是農民育種家領銜主辦的種子企業，有資源、有品種、有網絡、有市場，在中國農業生產和種業市場競爭中扮演重要角色。

在新世紀，一批民營種子企業先后在各地掛牌亮相。民營種業的共同特點：一是都有一段艱苦奮斗的創業史，兢兢業業，白手起家。二是擁有基礎種質和競爭品牌，占有一定的種子市場份額。三是農民企業家對國家有貢獻也都獲得一定的政治地位，被選為各級黨的代表、人大、政協委員以及各類榮譽桂冠，為他們從事育種研究和種子營銷提供了方便條件。但民營種子企業多為家族企業，再發展遇到很多難題，需要處理好建立現代企業制度、高速產權結構和選擇接班人問題。

盡管問題很多，道路坎坷，但民營種子企業代表中國種子產業發展的方向，蘊含著中國種子產業發展的希望。他們抓住加入WTO的大好機遇，加強企業管理，充實基礎種質，做大做強種業市場，提高企業競爭能力。更多的種業百萬富翁、千萬富翁會從未來中國資本市場這個大舞臺上涌現出來。

專家認為，發達國家種子產業百年發展及其并購史，在未來5－10年的時間在中國可能重演并快速完成。中國加入世貿組織，種子企業面臨國外強勢對手的競爭，大規模的并購整合有助于中國種子企業規模壯大，實現產業更替和升級，進而推動整個產業的結構調整，優化資源配置，增強中國種子企業的競爭力。中國種業正處在一個不斷集中、快速發展的變革時代，今后3－5年將出現大兼并、大改組、大聯合、大發展的局面；5－10年種子公司將從遍地開花到百強競雄到群雄爭霸，最后可能只有7－8家或更多幾家種業集團公司競霸于中國種業市場。