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能在(zai)(zai)農資(zi)(zi)行業得到關注的(de)企業，要(yao)(yao)么(me)有著(zhu)傳(chuan)統的(de)行業與(yu)區域運作(zuo)經驗、要(yao)(yao)么(me)占有生產(chan)(chan)資(zi)(zi)源(yuan)優勢、要(yao)(yao)么(me)有著(zhu)海(hai)外上市的(de)資(zi)(zi)本實力，而浩(hao)倫農科集團似乎沒(mei)有什么(me)可(ke)以依靠的(de)資(zi)(zi)源(yuan)，但浩(hao)倫不(bu)僅(jin)僅(jin)在(zai)(zai)農資(zi)(zi)界占住了腳(jiao)，更重要(yao)(yao)是(shi)浩(hao)倫開拓了農資(zi)(zi)產(chan)(chan)業新的(de)“藍(lan)海(hai)”空(kong)間(jian)，這才是(shi)真正值得我(wo)們研究與(yu)回味的(de)。

　　（本刊記者(zhe) 張(zhang)弛）盡管農資(zi)行業一直(zhi)沒有形成壟斷性的(de)寡頭經濟，但對于在(zai)2001年才進入農資(zi)行業的(de)浩倫來說，規避(bi)殘酷的(de)“紅(hong)海”競爭，尋找“藍海”市場是非常明智之舉(ju)。

　　浩倫藍海戰略之一：重定(ding)市場邊界

　　藍(lan)(lan)海(hai)(hai)戰(zhan)略(lve)的(de)第一條原(yuan)則，就是重新(xin)構筑市場(chang)(chang)的(de)邊(bian)(bian)界，從(cong)而打破現有競(jing)爭局面，開(kai)創藍(lan)(lan)海(hai)(hai)。根據這(zhe)一原(yuan)則浩(hao)倫管理層(ceng)要成功(gong)地從(cong)一大(da)堆機會中準確(que)地挑選出具有藍(lan)(lan)海(hai)(hai)特征的(de)市場(chang)(chang)機會。浩(hao)倫發現企業不應(ying)總是盯著邊(bian)(bian)界內的(de)市場(chang)(chang)，而是應(ying)該(gai)采用系統的(de)方法，超越(yue)這(zhe)些界限去開(kai)創藍(lan)(lan)海(hai)(hai)。他們開(kai)始把眼(yan)光放(fang)在更多的(de)行業、更多的(de)戰(zhan)略(lve)業務、更多的(de)購買群體，提供互補(bu)性(xing)產(chan)品和服(fu)務，超越(yue)行業現有的(de)功(gong)能性(xing)或情(qing)感傾(qing)向，甚至應(ying)該(gai)超越(yue)時間(jian)。只有這(zhe)樣，浩(hao)倫才能獲得(de)重建市場(chang)(chang)空間(jian)、開(kai)創藍(lan)(lan)海(hai)(hai)的(de)新(xin)視角。

　　浩倫(lun)管理(li)層在仔(zi)細調研(yan)中(zhong)國(guo)農資(zi)產(chan)(chan)(chan)業后認為：由于(yu)(yu)歷史的(de)(de)(de)(de)原因(yin)使得(de)(de)中(zhong)國(guo)農資(zi)流通企(qi)業區(qu)域性很強，大區(qu)域農資(zi)公司一(yi)(yi)(yi)般(ban)采取代理(li)大品(pin)牌、淡儲旺銷(xiao)(xiao)的(de)(de)(de)(de)做法，分(fen)銷(xiao)(xiao)能力(li)增長幅(fu)度不大；生(sheng)產(chan)(chan)(chan)和外(wai)貿企(qi)業產(chan)(chan)(chan)品(pin)單(dan)一(yi)(yi)(yi)，而且是“管道”銷(xiao)(xiao)售模(mo)式(shi)，一(yi)(yi)(yi)般(ban)只限于(yu)(yu)銷(xiao)(xiao)售自(zi)己的(de)(de)(de)(de)產(chan)(chan)(chan)品(pin)。兩者合作方式(shi)基本(ben)還(huan)(huan)是單(dan)純的(de)(de)(de)(de)供銷(xiao)(xiao)關系(xi)，相(xiang)對獨立(li)，也相(xiang)對封閉(bi)。盡管也有具(ju)備資(zi)深行業背景或海(hai)外(wai)上市資(zi)本(ben)實力(li)的(de)(de)(de)(de)企(qi)業。可以直(zhi)接調控國(guo)內化肥產(chan)(chan)(chan)品(pin)供給總量，有的(de)(de)(de)(de)大型企(qi)業還(huan)(huan)建(jian)立(li)了一(yi)(yi)(yi)體化產(chan)(chan)(chan)業鏈條，并向下(xia)游擴(kuo)張，但受體制(zhi)與營銷(xiao)(xiao)模(mo)式(shi)的(de)(de)(de)(de)限制(zhi)，使得(de)(de)中(zhong)國(guo)農資(zi)產(chan)(chan)(chan)業沒有一(yi)(yi)(yi)統天(tian)下(xia)企(qi)業，更準確地說，還(huan)(huan)沒有一(yi)(yi)(yi)份(fen)能左右整(zheng)個國(guo)內農資(zi)市場的(de)(de)(de)(de)企(qi)業版(ban)圖存(cun)在。

　　浩(hao)倫(lun)作為一(yi)個(ge)海外上(shang)市(shi)公司(si)從戰略上(shang)考慮，需要建立大流通的(de)(de)平(ping)臺(tai)，而(er)一(yi)個(ge)全國性的(de)(de)市(shi)場(chang)對于浩(hao)倫(lun)來(lai)說，意味著削減了農資(zi)產品(pin)的(de)(de)淡(dan)旺(wang)季差別，提高了資(zi)金周轉率，同時浩(hao)倫(lun)資(zi)本運做的(de)(de)經(jing)驗(yan)、開放的(de)(de)平(ping)臺(tai)模式也正是(shi)農資(zi)行(xing)業所欠缺的(de)(de)。

　　由(you)于浩倫(lun)重新制定發展邊界，擺脫了傳統農(nong)資(zi)(zi)流(liu)(liu)通(tong)企業(ye)的(de)坐商模板。浩倫(lun)將自己的(de)發展戰略設定為通(tong)過(guo)資(zi)(zi)本、理(li)念與(yu)(yu)區域流(liu)(liu)通(tong)大商建(jian)(jian)立(li)了分(fen)銷的(de)物(wu)流(liu)(liu)平(ping)臺(tai)，與(yu)(yu)礦業(ye)企業(ye)建(jian)(jian)立(li)資(zi)(zi)源平(ping)臺(tai)，與(yu)(yu)生產企業(ye)建(jian)(jian)立(li)了供資(zi)(zi)源銷產品(pin)的(de)產業(ye)鏈，構筑一個可復制的(de)商業(ye)模式(shi)。（如(ru)圖1）

　　行業給了浩倫一個(ge)小小的縫隙，浩倫也(ye)利(li)用了這個(ge)機(ji)遇(yu)。

　　浩倫藍海戰略之二：擴大客戶(hu)群體

　　任何(he)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)都不(bu)希望在(zai)找到藍(lan)海(hai)領域(yu)之(zhi)后(hou)，發現自己只(zhi)(zhi)是(shi)(shi)置身于一(yi)個小水塘。問題(ti)是(shi)(shi)，如(ru)何(he)最大(da)限度地擴大(da)所要創造(zao)的(de)(de)(de)藍(lan)海(hai)領域(yu)。這就(jiu)(jiu)需(xu)要企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)要挑戰(zhan)兩種傳統的(de)(de)(de)戰(zhan)略思維(wei)：一(yi)是(shi)(shi)只(zhi)(zhi)注(zhu)意現有(you)客戶；二是(shi)(shi)進(jin)行更加精細的(de)(de)(de)客戶細分。企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)提(ti)升市(shi)場(chang)份額的(de)(de)(de)典型方式(shi)，就(jiu)(jiu)是(shi)(shi)努力(li)維(wei)持和(he)擴大(da)現有(you)客戶群。而(er)這就(jiu)(jiu)經常引發對客戶偏好(hao)的(de)(de)(de)進(jin)一(yi)步細分，以便提(ti)供量身定做(zuo)的(de)(de)(de)產品(pin)。一(yi)般而(er)言，競爭(zheng)愈(yu)(yu)激烈，產品(pin)的(de)(de)(de)專業(ye)(ye)化(hua)愈(yu)(yu)明顯。而(er)在(zai)此過程中，目標市(shi)場(chang)將(jiang)會變得十分狹小。要想最大(da)限度地擴大(da)藍(lan)海(hai)，企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)就(jiu)(jiu)必須反其道而(er)行之(zhi)。企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)應關注(zhu)潛在(zai)客戶，而(er)不(bu)應只(zhi)(zhi)著眼于現有(you)客戶；應致力(li)于大(da)多數客戶的(de)(de)(de)共同需(xu)求，而(er)不(bu)是(shi)(shi)注(zhu)重客戶的(de)(de)(de)差異化(hua)。這樣才(cai)能讓(rang)公(gong)司超越現有(you)需(xu)求，開辟一(yi)片之(zhi)前未曾有(you)過的(de)(de)(de)龐大(da)的(de)(de)(de)客戶群。

　　傳統的(de)(de)農(nong)資(zi)經(jing)營(ying)分(fen)(fen)為：資(zi)源(yuan)、分(fen)(fen)銷（批發）、終端（零售(shou)）三個(ge)層(ceng)面。浩倫管理(li)層(ceng)研究(jiu)發現(xian)：大(da)商(shang)家的(de)(de)客戶往往只停留在(zai)批發商(shang)層(ceng)面，而批發商(shang)與終端之間的(de)(de)聯系分(fen)(fen)散程度很(hen)高；農(nong)資(zi)上游生產(chan)企業(ye)，特別是具備(bei)實力(li)的(de)(de)大(da)型資(zi)源(yuan)性集團以整(zheng)合資(zi)源(yuan)為主，分(fen)(fen)銷商(shang)與零售(shou)商(shang)的(de)(de)層(ceng)次并(bing)不涇渭分(fen)(fen)明(ming)，進入門檻(jian)也不高，整(zheng)個(ge)農(nong)資(zi)行業(ye)新的(de)(de)經(jing)營(ying)模式并(bing)不多。對于當時作為一個(ge)區域(yu)級(ji)別的(de)(de)農(nong)資(zi)企業(ye)，浩倫以什(shen)么模式切入到農(nong)資(zi)行業(ye)是最大(da)的(de)(de)課題(ti)。

　　浩倫管(guan)理層認為：這就(jiu)要(yao)求企業(ye)(ye)關注的(de)焦點是(shi)獲(huo)取現有(you)客(ke)戶(hu)(hu)的(de)更大份(fen)額，還是(shi)把(ba)行業(ye)(ye)的(de)非客(ke)戶(hu)(hu)轉化為新(xin)需求？是(shi)尋找(zhao)消(xiao)費者(zhe)強烈共(gong)同訴(su)求，還是(shi)通(tong)過(guo)進一步的(de)細分(fen)和專(zhuan)業(ye)(ye)化來(lai)滿足客(ke)戶(hu)(hu)的(de)差異化？要(yao)超越(yue)現有(you)需求，就(jiu)要(yao)先考慮非客(ke)戶(hu)(hu)，然(ran)(ran)后才(cai)(cai)是(shi)客(ke)戶(hu)(hu)；先考慮共(gong)同點，再考慮差異化；先考慮整合，然(ran)(ran)后才(cai)(cai)是(shi)進一步細分(fen)。

　　按(an)照(zhao)距離(li)當時浩(hao)(hao)倫(lun)(lun)的(de)遠近(jin)程度(du)，浩(hao)(hao)倫(lun)(lun)可(ke)以轉化成為(wei)(wei)客(ke)戶(hu)(hu)的(de)非客(ke)戶(hu)(hu)可(ke)以分為(wei)(wei)三個(ge)層(ceng)(ceng)次(ci)。如(ru)圖2所示(shi)，第(di)一層(ceng)(ceng)距離(li)浩(hao)(hao)倫(lun)(lun)最(zui)近(jin)，位于市場(chang)(chang)的(de)邊緣。這(zhe)個(ge)層(ceng)(ceng)次(ci)的(de)客(ke)戶(hu)(hu)是出于需要(yao)而最(zui)小限(xian)度(du)地與浩(hao)(hao)倫(lun)(lun)合作(zuo)；如(ru)果有選(xuan)擇(ze)的(de)話(hua)，他們(men)會轉向其他企(qi)業。然而，如(ru)果能提供新的(de)價值，他們(men)不(bu)僅留在這(zhe)個(ge)市場(chang)(chang)，其合作(zuo)的(de)頻率也會成倍增(zeng)加，釋放出巨大(da)的(de)潛在需求(qiu)；第(di)二(er)層(ceng)(ceng)是拒絕(jue)浩(hao)(hao)倫(lun)(lun)產(chan)品和(he)服(fu)務(wu)的(de)企(qi)業。他們(men)也曾(ceng)將浩(hao)(hao)倫(lun)(lun)產(chan)品作(zuo)為(wei)(wei)一種備(bei)選(xuan)方案(an)，但卻最(zui)終沒有選(xuan)擇(ze)；第(di)三層(ceng)(ceng)距離(li)浩(hao)(hao)倫(lun)(lun)最(zui)為(wei)(wei)遙(yao)遠，他們(men)從來就沒有想過要(yao)與浩(hao)(hao)倫(lun)(lun)往來。通過關注這(zhe)些非客(ke)戶(hu)(hu)群體和(he)現有客(ke)戶(hu)(hu)的(de)關鍵(jian)共(gong)同(tong)點，浩(hao)(hao)倫(lun)(lun)就能知道如(ru)何將他們(men)帶入浩(hao)(hao)倫(lun)(lun)創建的(de)市場(chang)(chang)中去。

　　為此(ci)，浩倫(lun)(lun)根據自身的(de)(de)(de)(de)優(you)勢，把(ba)(ba)簡單的(de)(de)(de)(de)商業(ye)往(wang)來轉(zhuan)變成(cheng)戰(zhan)略(lve)合(he)(he)(he)作關系(xi)把(ba)(ba)非客戶(hu)轉(zhuan)化成(cheng)客戶(hu)。資(zi)(zi)本的(de)(de)(de)(de)運(yun)做(zuo)方式是浩倫(lun)(lun)的(de)(de)(de)(de)最擅長的(de)(de)(de)(de)優(you)勢，他們通(tong)過(guo)業(ye)務和資(zi)(zi)本穩(wen)(wen)定(ding)(ding)上游(you)資(zi)(zi)源企(qi)業(ye)，通(tong)過(guo)整合(he)(he)(he)與自建(jian)穩(wen)(wen)定(ding)(ding)住下游(you)終端，通(tong)過(guo)參(can)控股、聯合(he)(he)(he)成(cheng)立銷售(shou)公司以合(he)(he)(he)資(zi)(zi)經營(ying)等(deng)手段，使浩倫(lun)(lun)完(wan)全通(tong)過(guo)商業(ye)化的(de)(de)(de)(de)操作進入(ru)了國(guo)內農資(zi)(zi)分銷體(ti)系(xi)之(zhi)中，構建(jian)出流(liu)通(tong)企(qi)業(ye)與上游(you)資(zi)(zi)源生(sheng)(sheng)產型企(qi)業(ye)合(he)(he)(he)作的(de)(de)(de)(de)更符合(he)(he)(he)市場規律。在2005年，浩倫(lun)(lun)與湖北宜化、云(yun)南紅磷、西洋(yang)集(ji)團等(deng)12家生(sheng)(sheng)產企(qi)業(ye)簽訂了戰(zhan)略(lve)合(he)(he)(he)作協議，這一舉動(dong)是浩倫(lun)(lun)集(ji)團戰(zhan)略(lve)供應商管理的(de)(de)(de)(de)有(you)一個(ge)集(ji)中行動(dong)，開辟了中國(guo)農資(zi)(zi)界(jie)廠(chang)商大規模合(he)(he)(he)作的(de)(de)(de)(de)里程碑(bei)，同時也是現代商業(ye)領域中集(ji)團采購、戰(zhan)略(lve)合(he)(he)(he)作等(deng)先進理念在中國(guo)農資(zi)(zi)流(liu)通(tong)領域的(de)(de)(de)(de)新探(tan)索，當年和這些(xie)企(qi)業(ye)的(de)(de)(de)(de)合(he)(he)(he)作銷售(shou)超過(guo)10億(yi)元(yuan)。

　　同年(nian)，浩(hao)倫與戰略供(gong)應商捆綁合作，共同發揚流通(tong)網(wang)絡、信息、資金(jin)和(he)物(wu)流的(de)合作優勢，雙方共同在(zai)福建、云南、湖南、山東等地煙草系統大型招(zhao)標(biao)活動中一(yi)舉中標(biao)化肥逾10萬噸，金(jin)額逾2億(yi)元(yuan)。同時浩(hao)倫建立了擁有獨立品牌(pai)的(de)自(zi)建公司。有了自(zi)建的(de)核心(xin)團隊，浩(hao)倫在(zai)10個省份建立了統購分(fen)銷(xiao)體(ti)系，有了屬于自(zi)己的(de)物(wu)流和(he)網(wang)點，也讓浩(hao)倫站穩(wen)了腳跟。

　　以浩(hao)倫與(yu)興(xing)魯合(he)(he)(he)作為(wei)案例(li)，2005年，濰坊興(xing)魯農資(zi)有(you)(you)(you)限(xian)公司與(yu)浩(hao)倫集(ji)(ji)(ji)團(tuan)合(he)(he)(he)資(zi)成立山東(dong)浩(hao)倫興(xing)魯農資(zi)連鎖有(you)(you)(you)限(xian)公司。從(cong)浩(hao)倫集(ji)(ji)(ji)團(tuan)的(de)角(jiao)度來(lai)看(kan)，他們因合(he)(he)(he)作而擁有(you)(you)(you)了(le)(le)一(yi)(yi)(yi)個(ge)穩定完(wan)善的(de)區(qu)(qu)域(yu)農資(zi)營(ying)銷網絡(luo)，并將(jiang)這(zhe)個(ge)網絡(luo)納(na)入了(le)(le)浩(hao)倫集(ji)(ji)(ji)團(tuan)的(de)全(quan)國農資(zi)營(ying)銷版圖(tu)。從(cong)獨占一(yi)(yi)(yi)方(fang)市場(chang)自(zi)主決策、自(zi)主經營(ying)，到與(yu)一(yi)(yi)(yi)家面向全(quan)國市場(chang)的(de)農資(zi)集(ji)(ji)(ji)團(tuan)合(he)(he)(he)作，興(xing)魯的(de)確經過了(le)(le)深思熟慮的(de)。從(cong)興(xing)魯的(de)角(jiao)度來(lai)看(kan)，他們因與(yu)擁有(you)(you)(you)國際化、資(zi)金(jin)、資(zi)源、渠(qu)道(dao)、管理(li)、信息等優勢(shi)的(de)全(quan)國知名地(di)農資(zi)集(ji)(ji)(ji)團(tuan)合(he)(he)(he)作，使(shi)企(qi)業(ye)獲得了(le)(le)更大地(di)經營(ying)平臺，為(wei)企(qi)業(ye)在本區(qu)(qu)域(yu)內繼續發展壯大創造了(le)(le)條件。合(he)(he)(he)作雙(shuang)方(fang)都提出了(le)(le)一(yi)(yi)(yi)系列需要(yao)克服與(yu)溝通的(de)問題，但他們擁有(you)(you)(you)共同的(de)企(qi)業(ye)發展和經營(ying)理(li)念，他們也認同企(qi)業(ye)必(bi)須在規范(fan)的(de)經營(ying)管理(li)模式下才能有(you)(you)(you)所發展。

　　新企業(ye)(ye)最令人關注的(de)(de)是在(zai)供應(ying)鏈管理和渠道管理上的(de)(de)運作(zuo)。浩倫興魯先后與中阿(a)化肥有(you)限公司、寧夏化工(gong)廠(chang)、天野集團(tuan)(tuan)、西洋特(te)化肥廠(chang)等十幾家(jia)大(da)型化肥生產企業(ye)(ye)建立了(le)地區總經銷(xiao)、總代理業(ye)(ye)務，在(zai)浩倫集團(tuan)(tuan)的(de)(de)平臺吸引下成功的(de)(de)和晉開集團(tuan)(tuan)、開元集團(tuan)(tuan)進行了(le)深度的(de)(de)戰略合(he)作(zuo)。目前浩倫興魯擁有(you)縣(xian)級網點70個，鎮級網點606個，村級網點474個，并在(zai)本年度順(shun)利成為國家(jia)“萬村千鄉”市場工(gong)程(cheng)的(de)(de)試(shi)點單位。

　　浩倫藍海戰略(lve)之三：遵循合理(li)的(de)戰略(lve)順序

　　當浩(hao)倫(lun)建(jian)立了屬于自己的運營體系后，接(jie)下來的挑戰(zhan)便(bian)是如何在(zai)藍海(hai)市場中構建(jian)一個強健的商(shang)業模式來確保持續(xu)盈利，并減少(shao)商(shang)業模式的風險。

　　按(an)照藍(lan)海戰(zhan)略原則 正確的(de)戰(zhan)略順序 如圖(tu)3所示，企業應按(an)照購買(mai)者的(de)效用、價格、成本、適(shi)用性(xing)這樣的(de)順序來構建他們(men)的(de)藍(lan)海戰(zhan)略。

　　在圖中(zhong)，起點(dian)是(shi)購(gou)買者(zhe)(zhe)效(xiao)用。浩(hao)倫(lun)需(xu)要(yao)考慮的是(shi)其提(ti)供(gong)的服務為消費者(zhe)(zhe)或合(he)作者(zhe)(zhe)提(ti)供(gong)了特別的效(xiao)用嗎？產品(pin)是(shi)否有很強的吸(xi)引(yin)力來(lai)驅使(shi)人們購(gou)買或合(he)作？接下來(lai)的第(di)二步中(zhong)，浩(hao)倫(lun)并不想僅僅依靠(kao)價(jia)格來(lai)創(chuang)造需(xu)求。關鍵(jian)問題(ti)是(shi)：如何通過合(he)理的定(ding)價(jia)和合(he)作方式來(lai)吸(xi)引(yin)目(mu)標客戶。 前一、二個步驟(zou)顯(xian)示的是(shi)商業(ye)模式獲取收益的一方面。它們確保你能為購(gou)買者(zhe)(zhe)創(chuang)造較大的凈(jing)價(jia)值，即(ji)購(gou)買者(zhe)(zhe)獲得的效(xiao)用減(jian)去所(suo)支付的價(jia)格。

　　要確(que)(que)保(bao)(bao)(bao)利潤(run)就引(yin)出(chu)了(le)第三(san)個(ge)因素：成(cheng)本(ben)(ben)。浩倫(lun)希望能以(yi)(yi)目(mu)標成(cheng)本(ben)(ben)來(lai)提(ti)(ti)供服務并獲得(de)一(yi)(yi)個(ge)穩(wen)健的(de)利潤(run)空(kong)間。對(dui)企業商(shang)業模式的(de)運(yun)行成(cheng)本(ben)(ben)進行控制可(ke)以(yi)(yi)確(que)(que)保(bao)(bao)(bao)它能創(chuang)造一(yi)(yi)個(ge)較大的(de)價值空(kong)間——即產(chan)(chan)品與服務的(de)價格減去提(ti)(ti)供其所需的(de)成(cheng)本(ben)(ben)。這是效用、戰略性定價和目(mu)標成(cheng)本(ben)(ben)綜合產(chan)(chan)生的(de)結果，它既能為浩倫(lun)獲得(de)了(le)價值創(chuang)新，也為購買或(huo)合作(zuo)者帶來(lai)了(le)價值的(de)提(ti)(ti)升(sheng)。最后一(yi)(yi)個(ge)步(bu)驟(zou)是要解決理(li)念(nian)在(zai)(zai)實施(shi)方面存(cun)在(zai)(zai)的(de)障(zhang)礙(ai)。分銷商(shang)或(huo)合伙人可(ke)能會因為各(ge)自的(de)利益(yi)而抵制浩倫(lun)理(li)念(nian)的(de)實施(shi)，只有(you)從一(yi)(yi)開始就了(le)解理(li)念(nian)在(zai)(zai)實施(shi)中將面臨的(de)各(ge)種障(zhang)礙(ai)，才能采取措施(shi)確(que)(que)保(bao)(bao)(bao)理(li)念(nian)的(de)成(cheng)功(gong)地實施(shi)，藍海戰略的(de)設(she)計流(liu)程才是完整的(de)。

　　為此，浩(hao)倫設計(ji)了一(yi)套“浩(hao)倫價(jia)值鏈(lian)(lian)”。 浩(hao)倫的(de)(de)管理層認為：農(nong)資產(chan)品的(de)(de)價(jia)值鏈(lian)(lian)有(you)別(bie)于(yu)其他工業(ye)產(chan)品價(jia)值鏈(lian)(lian)的(de)(de)地方在(zai)于(yu)，它(ta)有(you)一(yi)部(bu)分或多個部(bu)分存在(zai)于(yu)農(nong)村市(shi)場中，這(zhe)勢必會(hui)帶來運(yun)輸、服務、推廣等一(yi)系列的(de)(de)問(wen)題。對于(yu)這(zhe)樣一(yi)個立足(zu)于(yu)全國市(shi)場的(de)(de)農(nong)資企業(ye)來說，浩(hao)倫的(de)(de)總(zong)部(bu)、一(yi)部(bu)分生產(chan)企業(ye)、一(yi)些(xie)銷售環(huan)節和外貿(mao)環(huan)節又(you)都(dou)存在(zai)于(yu)城市(shi)之中。那么只有(you)在(zai)環(huan)節銜(xian)接(jie)上下(xia)工夫。浩(hao)倫在(zai)規模化(hua)擴張的(de)(de)過程中，注重價(jia)值鏈(lian)(lian)各環(huan)節的(de)(de)相互(hu)滲透，以實現內(nei)部(bu)資源(yuan)的(de)(de)優化(hua)配置和價(jia)值最大(da)化(hua)。（如表1）

　　浩倫藍海戰略(lve)之(zhi)四：跨越(yue)資源障礙

　　圖4展示(shi)了浩(hao)倫(lun)實(shi)行(xing)藍海(hai)戰略(lve)取得(de)利(li)(li)潤的(de)模式。首先是(shi)從它(ta)的(de)戰略(lve)性定價(jia)開始，然后減去它(ta)應該(gai)得(de)到的(de)目(mu)(mu)標(biao)利(li)(li)潤，最后得(de)出他的(de)目(mu)(mu)標(biao)成(cheng)(cheng)本(ben)(ben)(ben)(ben)。為了控制目(mu)(mu)標(biao)成(cheng)(cheng)本(ben)(ben)(ben)(ben)以獲(huo)取利(li)(li)潤，浩(hao)倫(lun)有二個(ge)主要(yao)方(fang)法(fa)可(ke)以采用：一個(ge)是(shi)生產與成(cheng)(cheng)本(ben)(ben)(ben)(ben)創(chuang)新，另一個(ge)是(shi)合作。如果(guo)浩(hao)倫(lun)在采取所有的(de)努(nu)力試圖降低商業(ye)模式的(de)成(cheng)(cheng)本(ben)(ben)(ben)(ben)，但(dan)目(mu)(mu)標(biao)成(cheng)(cheng)本(ben)(ben)(ben)(ben)還(huan)是(shi)不能(neng)達到時，企(qi)業(ye)就轉向第三種途徑，通過定價(jia)創(chuang)新來(lai)實(shi)現贏利(li)(li)以滿足戰略(lve)性價(jia)格(ge)。當然，即(ji)使目(mu)(mu)標(biao)成(cheng)(cheng)本(ben)(ben)(ben)(ben)能(neng)夠得(de)到滿足，定價(jia)創(chuang)新依然還(huan)可(ke)采取。當浩(hao)倫(lun)的(de)產品與服務能(neng)夠成(cheng)(cheng)功(gong)地顯示(shi)了商業(ye)模式運營(ying)所產生的(de)利(li)(li)潤，則(ze)浩(hao)倫(lun)接下來(lai)就可(ke)采取藍海(hai)戰略(lve)中(zhong)的(de)最后一個(ge)步驟(zou)。 建立在特殊效用、戰略(lve)性定價(jia)以及目(mu)(mu)標(biao)成(cheng)(cheng)本(ben)(ben)(ben)(ben)之上的(de)商業(ye)模式導致了價(jia)格(ge)創(chuang)新。不像傳統的(de)技術創(chuang)新，價(jia)值創(chuang)新是(shi)建立在購買(mai)者、企(qi)業(ye)和(he)社(she)(she)會各方(fang)共贏的(de)基礎上的(de)。在市(shi)場中(zhong)發揮作用，并為其股東創(chuang)造經濟與社(she)(she)會效益。

　　做為有海外上市背景的(de)(de)浩(hao)倫，在(zai)國(guo)內農資(zi)(zi)行業并沒有多(duo)少資(zi)(zi)源(yuan)可以依靠，如何才能以很少的(de)(de)資(zi)(zi)源(yuan)實現(xian)(xian)組織的(de)(de)戰(zhan)略轉型呢？在(zai)藍海戰(zhan)略中，當缺(que)少資(zi)(zi)源(yuan)時，要把主要精力放在(zai)爭取(qu)更多(duo)的(de)(de)資(zi)(zi)源(yuan)，而且強調發揮(hui)已有資(zi)(zi)源(yuan)的(de)(de)價值(zhi)。領(ling)導人應當發揮(hui)三個(ge)非凡影響力因(yin)素(su)的(de)(de)杠桿作用，令現(xian)(xian)有資(zi)(zi)源(yuan)的(de)(de)價值(zhi)倍(bei)增。這三個(ge)因(yin)素(su)分別是：熱點(dian)(dian)、冷點(dian)(dian)和(he)互通(tong)有無(wu)。

　　浩倫在運(yun)做中常能(neng)發現他(ta)們(men)能(neng)夠(gou)完全(quan)打破資源障礙。因為(wei)每一(yi)個(ge)組織一(yi)般都有很(hen)多的(de)(de)(de)熱點和冷點，要學會好好利用當(dang)前的(de)(de)(de)資源，哪些(xie)(xie)行(xing)動消耗很(hen)多的(de)(de)(de)資源卻只有很(hen)小的(de)(de)(de)績效影響呢？相(xiang)反，哪些(xie)(xie)活動又是用很(hen)少的(de)(de)(de)資源創(chuang)造(zao)了最(zui)大(da)的(de)(de)(de)績效？這樣構想(xiang)問題，組織就(jiu)能(neng)很(hen)快洞(dong)察到該(gai)釋(shi)放那些(xie)(xie)低收(shou)益的(de)(de)(de)資源，并將之重新配置到高(gao)效益的(de)(de)(de)地方。如此，低成本和高(gao)收(shou)益就(jiu)可以同時追求(qiu)和實(shi)現。

　　浩(hao)倫管理層認識(shi)到，和供應商(shang)互通有(you)無(wu)是浩(hao)倫藍海的第一個熱點。資源企(qi)(qi)業在國(guo)際國(guo)內一派強勢，漲價聲(sheng)聲(sheng)，國(guo)內生產(chan)、流通企(qi)(qi)業都在思(si)考該與(yu)上下(xia)(xia)游怎么深(shen)度合(he)作(zuo)，作(zuo)為最下(xia)(xia)游的農資流通企(qi)(qi)業浩(hao)倫考慮最多的是該如何和供應商(shang)保持合(he)作(zuo)，一起在市場中(zhong)獲取利潤。

　　對于(yu)農(nong)資流(liu)(liu)通企業(ye)(ye)，商(shang)品(pin)(pin)采(cai)購(gou)中(zhong)的(de)(de)(de)(de)集中(zhong)采(cai)購(gou)和交易價格成為雙方(fang)關(guan)注(zhu)的(de)(de)(de)(de)焦點。在(zai)全(quan)球(qiu)范圍而言，作為流(liu)(liu)通企業(ye)(ye)，浩倫發現領(ling)先的(de)(de)(de)(de)企業(ye)(ye)已經(jing)從集中(zhong)采(cai)購(gou)和最優價格法(fa)兩項傳統(tong)(tong)方(fang)法(fa)只占成本節約(yue)的(de)(de)(de)(de)49％，其他51％則來自于(yu)更(geng)先進的(de)(de)(de)(de)采(cai)購(gou)戰(zhan)略(lve)包括全(quan)球(qiu)采(cai)購(gou)、供應(ying)商(shang)關(guan)系(xi)(xi)改進，共同流(liu)(liu)程改進、產品(pin)(pin)定(ding)制(zhi)、信息系(xi)(xi)統(tong)(tong)的(de)(de)(de)(de)共享、物流(liu)(liu)合作、資本及更(geng)深的(de)(de)(de)(de)戰(zhan)略(lve)合作，但正是這(zhe)(zhe)個51％讓這(zhe)(zhe)些企業(ye)(ye)在(zai)行(xing)業(ye)(ye)中(zhong)領(ling)先。無論怎樣，在(zai)農(nong)資行(xing)業(ye)(ye)也將如此(ci)，新的(de)(de)(de)(de)戰(zhan)略(lve)供應(ying)商(shang)關(guan)系(xi)(xi)已成為趨勢，在(zai)更(geng)緊密的(de)(de)(de)(de)共同利益(yi)聯系(xi)(xi)下，游戲(xi)規則從單贏變成了雙贏。

　　與縣級批發商互通有無是(shi)浩倫藍海的(de)第二個熱(re)點。一直以(yi)來，浩倫在農(nong)資(zi)行(xing)業(ye)里是(shi)靠大手筆資(zi)本(ben)運作(zuo)擴(kuo)張企業(ye)的(de)典范。業(ye)內同行(xing)隨時可以(yi)觀察到的(de)是(shi)他(ta)們(men)不斷地與一家又一家的(de)縣（市(shi)）級、地區級甚(shen)至省級農(nong)資(zi)公(gong)司合作(zuo)的(de)舉措。以(yi)江蘇大豐浩倫農(nong)資(zi)超市(shi)有限公(gong)司這個縣（市(shi)）級農(nong)資(zi)銷售公(gong)司為案例。

　　江蘇大豐(feng)浩倫農資(zi)超市有(you)限(xian)公司將自己定位為(wei)縣（市）級批(pi)發公司。生產(chan)(chan)企業(ye)對(dui)(dui)大豐(feng)的(de)(de)要求是(shi)把產(chan)(chan)品(pin)鋪下去，保證穩定的(de)(de)銷售(shou)量；而零售(shou)商對(dui)(dui)大豐(feng)的(de)(de)要求是(shi)能批(pi)到適銷對(dui)(dui)路的(de)(de)產(chan)(chan)品(pin)，還要價格合理(li)服(fu)務(wu)到位。他們(men)還提出了三條選擇(ze)產(chan)(chan)品(pin)的(de)(de)原(yuan)則(ze)，（見表3）

　　可以看出，為了盡可能擴大藍海領域，浩倫(lun)在制(zhi)定發展戰略時，已經跨(kua)越現有需求(qiu)，放眼非客戶(hu)群(qun)體，考慮在現有客戶(hu)中(zhong)尋(xun)找差異化的需求(qiu)，整合國內農資市(shi)場(chang)機(ji)會，通過(guo)創(chuang)造雙(shuang)贏(ying)，帶(dai)來持續的利潤(run)增長。（文中(zhong)圖(tu)表此處省略，詳見當(dang)期雜志）