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　　綜觀當今種業界的熱門話題，主要有兩個：一是中國的種業“大企業”，其發展似乎又陷入新一輪的困境之中；而中型企業又遇到不可突破的發展瓶頸問題。其二是中國種業市場，其營銷鏈的上游和下游終端仍在以裂變式的速度在增生。種業人士所看到的是：中國種業正演繹著一幅此起彼伏、你唱罷來我登場的交織畫面，其中也不乏出現刀光劍影（假冒偽劣）的景象。

　　一言以蔽之，中國種業正處于困惑的自我發展之中：市場認品種勝于識品牌；競爭者間的渠道基本是充分共享，品牌忠誠度低，真正意義上的專賣店并未出現；有些企業和品牌價值（水稻和油菜類公司）似乎嚴重依賴于大自然的恩賜——優良的氣候條件以及難以真正實現工廠化式的種子生產流程；等等。就目前中國種業現狀來說，筆者認為現有沒有資本做后盾的中國種業公司們難以在中短期內憑借自身的能力解脫這種困惑，借以沖破市場重圍而獨樹一幟。

透過中國種業的發展表象，依稀可以看出，中國種業目前主要是缺乏一股市場力量，這股市場力量不是來自現有種業公司的內力，而是來自種業公司的外部力量。這股外部力量集中地表現為：資本和知識產權保護這兩種力量。這兩種力量在一定程度上將決定著中國種業市場化重組整合的進程，決定著中國種業能否誕生出世界種業十強的夢想。

　　一、資本力量是市場整合之劍

隨著中國市場化總體進程的加速，重組與整合開始涉入落后的農業類行業。在重組與整合的背后，擁有說話權的是資本。而其基石是行業保持資產必要的流動性。沒有資產的流動性，再強大的資本，也難以介入并有所作為。

自2000年《種子法》出臺與實施，中國種業即告別封閉多年的非市場化狀態，政策的壁壘現已被徹底地打破，市場涌現出是一股井噴式的創業熱情和動力。借著“國家種子工程”和資本證券市場發展的東風，在計劃經濟下有所作為的少數幾家中國“種業先鋒們”，希望通過上市打通融資渠道、擴大品牌效應而擔負起整合中國種業的大旗。不幸的是，不足的現金流和區域市場擴張整合后的管理粗放，導致了“種業先鋒們”陷入步履維艱的自我發展困境之中，留給他們的是對種業整合的思考與無奈。

經過近5年的市場洗禮，中國原先的2700家國有地市縣中小型種業公司現已紛紛倒旗，替代他們的是民營新建和經MBO改制員工持大股的中小型種業公司。而與此同時，隨著中國農業技術推廣體系在鄉鎮全面瓦解，原先的農技推廣人員紛紛自立門戶，建立起零售終端店，這便是渠道終端出現裂變式增生的根源。

　　依上分析可看出，中國種業正處于市場整合與裂變之中，這是市場化發展的必然結果。中國種業正從壟斷競爭向寡頭結構過渡，決定這種過渡期長短的重要因素是中國種業對所有外來資本的全面開放。只有資本進入并真正能夠說話了，而行業的整體素質（管理能力和職業經理人市場等）有了全面提升，真正意義的整合就離我們為之不遠了。

資本是市場整合之劍，它可以四面出擊，令競爭對手渾然不覺、俯首稱臣。

　　讓我們來剖析一下中國種業整合成與敗的兩個典型案例。

　　先看豐樂種業。豐樂種業是中國種業上市第一股，96年上市后的豐樂種業憑借資本市場的融資渠道進行快速擴張，希望通過整合區域銷售網絡來整合安徽種業市場。采取的策略是在全省建立控股連鎖子公司。一時間，一大批子公司整合建立起來，市場呈現出豐樂種業大有橫掃安徽市場、獨霸天下的態勢。可如今8年過去了，市場并未出現豐樂人早先的期盼。其實，豐樂的市場整合失敗，究此原因是多方面的，但以下幾點起關鍵作用：一是豐樂的現金流不足以支撐他的擴張整合速度；二是缺乏對所建立的控股子公司進行精細化管理的流程；三是豐樂整合的是虛擬的區域銷售網絡，而忽視人才、產品、優質生產基地、文化背景等方面的整合。四是市場發生深刻變化，如核心業務的西甜瓜市場由壟斷寡頭向壟斷競爭演變，而玉米、水稻等主要農作物尚沒有把它建成具備面向全國拓展的戰略核心產品線。但所幸的是，豐樂種業近年來已充分認識到這種整合的低效并已著手清理整頓這種低效整合帶來的不良后果，現已取得積極成效。

　　再視德農種業。德農種業堪稱為中國種業整合的成功經典案例。德農種業是一家典型的經市場重組整合而發展起來的大型種業集團。經過近3年的市場運作，如今德農®的品牌市場影響力已位列全國第一，行業有“北德農”和“南德農”之說。德農的整合成功當歸于：一是德農以資本為主要手段，以充足的現金流為保障，而這是整合成功的基礎；二是德農整合強調的是產品線并從單一產品線做起，而不是虛擬的區域銷售網絡；三是德農一旦完成市場整合，即輸入一流產品和管理，以保證整合的成功；四是在整合產品的同時，對市場優秀人才、優質生產基地、文化、愿景等進行同步整合。2004年6月，正當德農種業為實現世界種業十強的戰略目標而努力時，其下三駕馬車（北京德農、德農正成、德農華西）之一的北京德農因股權糾紛被迫出讓，脫離了德農家族。德農偏離了他的戰略發展方向。筆者認為這是中國種業發展目前最大的悲哀。

　　二、知識產權保護是市場整合之盾

　　決定一個行業市場化程度高低的一項重要標志是這個行業對知識產權的保護力度。知識產權只有進入實質性保護，這個行業才有創新動力，才有發展的空間，資本才有意愿進入。知識產權保護將為資本進入一個行業提供一項社會化的保障。

中國種業，目前從知識產權保護角度來看，做得遠遠不夠。其原因有多方面：一是與中國現行的品種審定制度缺陷有很大關系。中國目前品種審定制度過于強調農藝性狀價值VCU測定，而忽略品種的DUS（差異性、一致性、穩定性）測驗；二是出于保護國內種業產業的需要。如轉Bt基因棉花，其Bt基因目前被美國孟山都和中國創世紀公司專利持有；三是知識產權保護依賴的市場執法管理力度過于薄弱；等等。

　　知識產權保護是市場整合之盾。只有知識產權得以保護，這個市場才能健康有序發展，市場才會將那些不正當競爭拒之門外，才會營造一個公平競爭的種業環境。而市場只有提供一個公平競爭的環境，整合才有效果、才有力度、才有速度、才有效益。

　　種業市場化的整合需要知識產權保護這個市場整合之盾。而只有實現市場整合的劍盾結合，才能促成市場寡頭結構的早日形成，從而更加有效地配置市場和社會資源，實現社會、資本所有者和用戶的三方共贏。

　　三、中國種業市場整合之路展望

　　中國種業市場和其它行業如家電、汽車等一樣，市場重組整合趨勢是必然的，且前途是光明的，但其道路又是曲折的。種業市場重組整合之路將充滿著離奇與反思、歡樂與痛苦，這是市場經濟發展的必然結果。

　　未來中國種業市場只有三類公司存在：一是大型的種業寡頭。它擁有多條產品線，且每線產品線都具有競爭實力；二是專業化的中型種業公司。該類公司只經營一條種業產品線如玉米、棉花或瓜菜，其實力位居行業第一；三是眾多的中小分銷商。

　　未來中國大型種業寡頭的出現，不可能是靠自我資本積累滾動發展這種模式而成長起來。因為我們所處的這個時代已不具備這種成長模式的基礎，這個時代是強調資本的時代。中國種業尚未出現行業的真正領導者，整個種業仍處于壟斷競爭向寡頭過渡階段，但這并不妨礙外來資本進入。

　　筆者認為，中國種業的市場化重組整合之路要獲得成功，必以玉米和棉花兩大作物為開端而拉開整合序幕。這是由這兩大作物的生物學特性所決定的，雜交玉米和棉花的種子生產流程易控，種子質量能得到保證；而雜交水稻和雜交油菜的種子生產流程較難控制，種子質量易受氣候條件和地理條件的影響和制約。而只有產品質量得以有效保證，規模效益才起作用，整合重組才有意義。

　　目前，萬向和聯想都已以資本股權形式涉入種業，而且都有重組整合中國種業的決心和實力。我們期待著中國種業能早日完成市場整合，誕生出具有世界種業十強（末位公司年銷售收入約十個億人民幣）的種業大型公司，愿這個夢想早日實現。

　　中國種業市場整合之路也許需要5-10年的時間，也許更長。

 

　　張亞兵，農學碩士&MBA；聯隆營銷管理咨詢有限公司首席顧問。現在德農種業科技發展有限公司工作。