1998年11月(yue)，北(bei)京，國務(wu)院(yuan)“39號文件”出臺(tai)前夕。
農資流通行業都把焦急與企盼(pan)的(de)目光投向北京。此刻(ke)，農資流通領域(yu)已(yi)經處在改革張(zhang)力達到極限的(de)前夜。
此時，中(zhong)國(guo)的(de)(de)(de)歷(li)史性改革已經波瀾(lan)壯闊地進行了(le)整(zheng)整(zheng)20年(nian)，從農(nong)(nong)村到國(guo)企，改革取得了(le)巨大(da)(da)的(de)(de)(de)成績(ji)。然而涉及9億農(nong)(nong)民、關(guan)乎農(nong)(nong)業大(da)(da)國(guo)糧食問題的(de)(de)(de)農(nong)(nong)資流通(tong)體制似乎依(yi)然按兵不動(dong)，保持著統購統銷的(de)(de)(de)計劃(hua)經濟模式。農(nong)(nong)資公司就是坐在辦公室(shi)里開票(piao)賺錢，施行的(de)(de)(de)是“政企不分”的(de)(de)(de)管理體制，以(yi)至于(yu)農(nong)(nong)資領域被稱(cheng)作(zuo)“中(zhong)國(guo)計劃(hua)經濟的(de)(de)(de)最后(hou)一座堡(bao)壘(lei)”。
然而，舊體制(zhi)(zhi)的(de)閘門后(hou)面已(yi)經(jing)(jing)危機(ji)四伏。農資(zi)行業(ye)的(de)經(jing)(jing)營單位(wei)是(shi)“公司”，它本身具有經(jing)(jing)營功(gong)能，原(yuan)來的(de)制(zhi)(zhi)度已(yi)經(jing)(jing)無(wu)法調動人的(de)積極性(xing)，“大鍋飯(fan)”的(de)分(fen)配制(zhi)(zhi)度已(yi)經(jing)(jing)吃到了(le)難以為繼(ji)的(de)地步。變革(ge)的(de)欲望(wang)化(hua)作一次次沖突事件見諸(zhu)報端：1998年9月，中華合作時報《農資(zi)專刊(kan)》頭條刊(kan)出《青海(hai)湖畔起(qi)(qi)“嘩變” 》；不久，又(you)發表《合爐還是(shi)分(fen)灶(zao)》一文(wen)……農資(zi)流通企業(ye)新舊管理體制(zhi)(zhi)的(de)矛盾(dun)已(yi)經(jing)(jing)烽煙(yan)四起(qi)(qi)！
“39號文件”宣告農(nong)資流通業跨進了市場經濟的(de)門(men)檻(jian)！
改(gai)革的(de)閘門一打開，農資(zi)企(qi)業獲(huo)得了(le)應有(you)的(de)“獨立人(ren)格”，也(ye)意(yi)味著必(bi)須(xu)到(dao)(dao)市場找飯吃。競(jing)(jing)爭的(de)洪流沖垮了(le)那些體(ti)制(zhi)僵化(hua)、管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)落后(hou)的(de)企(qi)業，“破產”成為改(gai)革初期農資(zi)人(ren)記憶最深刻的(de)“陣痛”；但改(gai)革更(geng)釋放(fang)出了(le)農資(zi)人(ren)的(de)競(jing)(jing)爭意(yi)識和(he)聰(cong)明才智(zhi)，從“租(zu)賃制(zhi)”“承包(bao)制(zhi)”到(dao)(dao)“股份制(zhi)”，管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)體(ti)制(zhi)的(de)改(gai)革步步深入(ru)；從分(fen)配制(zhi)度、風險管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)，到(dao)(dao)人(ren)力資(zi)源(yuan)的(de)開發、人(ren)才的(de)引進(jin)，管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)的(de)水平在步步提高(gao)；從過去的(de)經驗(yan)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)，到(dao)(dao)現在的(de)制(zhi)度管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)，再到(dao)(dao)文化(hua)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)。農資(zi)流通(tong)行(xing)業十(shi)年(nian)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)改(gai)革史，猶如一部(bu)恢宏的(de)史詩，有(you)低(di)回時的(de)蕩(dang)氣回腸，也(ye)有(you)奮進(jin)時的(de)百(bai)折不撓(nao)，更(geng)有(you)輝煌(huang)時的(de)大展(zhan)宏圖。
改革(ge)潮涌，浩(hao)浩(hao)蕩蕩，黃(huang)鐘大呂，十年不息。
這是(shi)風云(yun)激蕩(dang)的(de)十(shi)(shi)年(nian)(nian)，農(nong)(nong)資(zi)(zi)流通行業(ye)生(sheng)(sheng)存環境發(fa)(fa)生(sheng)(sheng)著巨變；這是(shi)競爭重塑(su)管(guan)理的(de)十(shi)(shi)年(nian)(nian)，圖生(sheng)(sheng)存求發(fa)(fa)展(zhan)的(de)中國農(nong)(nong)資(zi)(zi)行業(ye)在(zai)管(guan)理領域發(fa)(fa)生(sheng)(sheng)了(le)革命(ming)性的(de)深刻變化；這也是(shi)管(guan)理重塑(su)企業(ye)的(de)十(shi)(shi)年(nian)(nian)，全新(xin)的(de)理念和(he)手段造就了(le)今天的(de)農(nong)(nong)資(zi)(zi)行業(ye)。
回首中國農資流通(tong)行業這10年的(de)(de)革命(ming)性變化(hua)，我們依照時間順(shun)序選取了發生在農資流通(tong)行業有代(dai)表性的(de)(de)真(zhen)實(shi)故(gu)事(shi)和人物，在對(dui)比中展現變革與進(jin)步，呈現管理變化(hua)的(de)(de)脈(mo)搏。我們也(ye)希望讀者能從中窺(kui)見歷(li)史的(de)(de)脈(mo)動與未(wei)來的(de)(de)霞(xia)光(guang)！
關鍵詞：“大鍋飯”1958年“人民公(gong)社”“大(da)(da)(da)躍(yue)進”后(hou)(hou)，農(nong)民的口糧(liang)由公(gong)社、生(sheng)(sheng)(sheng)產(chan)隊掌管了，“大(da)(da)(da)鍋飯(fan)”誕生(sheng)(sheng)(sheng)了。當時(shi)的“大(da)(da)(da)鍋飯(fan)”是(shi)相對于(yu)口糧(liang)分(fen)配(pei)到一(yi)家(jia)一(yi)戶小鍋做(zuo)飯(fan)而言的，后(hou)(hou)來“大(da)(da)(da)鍋飯(fan)”成了對分(fen)配(pei)平均主義的一(yi)種形象比喻。在(zai)計(ji)劃經(jing)濟體制(zhi)下，企(qi)(qi)業(ye)從生(sheng)(sheng)(sheng)產(chan)經(jing)營到銷售(shou)都(dou)是(shi)在(zai)按上級部門的計(ji)劃執行，企(qi)(qi)業(ye)的自主經(jing)營權力很小，虧盈(ying)與企(qi)(qi)業(ye)關系不大(da)(da)(da)，調動不起積(ji)極性，“干(gan)好干(gan)壞一(yi)個樣(yang)”導致嚴重內耗。
故事1：“只要公平，不要效益”
1998年初，河南安(an)陽。
春節快(kuai)到了，人們正忙著(zhu)置辦年貨，然而(er)農資(zi)公司(si)的院子里一點過年的氣氛(fen)都沒有。
公司已經好(hao)幾個月沒(mei)有發工資了。
“但那時(shi)候大家每天還來(lai)上班(ban)，覺(jue)得自己是‘二(er)國營(ying)’，總不至于一(yi)直(zhi)不發工資(zi)吧？”現在自己經營(ying)豫北農資(zi)公司的趙朝(chao)陽是當時(shi)公司的業務骨干，說起當年(nian)，他有(you)一(yi)種恍若(ruo)隔世的感覺(jue)。
他說：“當時都是(shi)(shi)(shi)吃(chi)大(da)(da)鍋飯(fan)，職工的(de)(de)積極性根本(ben)無從談起(qi)，基本(ben)上是(shi)(shi)(shi)領導說一(yi)說下面(mian)動一(yi)動，不(bu)推(tui)不(bu)轉，推(tui)了也不(bu)一(yi)定轉。大(da)(da)鍋飯(fan)最大(da)(da)的(de)(de)特(te)點是(shi)(shi)(shi)追(zhui)求(qiu)絕對的(de)(de)平(ping)均主義，就(jiu)是(shi)(shi)(shi)只要公平(ping)不(bu)要效(xiao)益。
“那時，每人(ren)工資(zi)只(zhi)有(you)200-300元，不(bu)算多(duo)，但大(da)伙都是靠這點工資(zi)養家糊口，人(ren)和人(ren)之間(jian)的差距也不(bu)大(da)。后來(lai)(lai)好不(bu)容易有(you)筆(bi)業務掙了一筆(bi)錢(qian)，貢獻大(da)的想多(duo)拿些，卻怎么(me)也分不(bu)平均，議來(lai)(lai)議去，領導也沒(mei)法拍板。最后，寧肯誰也不(bu)拿也不(bu)能有(you)多(duo)有(you)少，結果，這工資(zi)真的就沒(mei)有(you)再(zai)發下去！”
就這樣，從(cong)1997年(nian)(nian)開始，趙朝陽他(ta)們(men)連(lian)續19個月(yue)沒有領過工(gong)資。1998年(nian)(nian)底，國(guo)務院(yuan)“39號(hao)文件”下發，轉過年(nian)(nian)，這家農資公司就倒閉了。
點 評
10年前發生在安陽的故事還曾發生在許許多多的地方，一位專家說，“這叫制度的通病”，也就是說，制度不改，病癥難除。我們選擇這個故事就是為了讓今天的讀者知道：我們的管理改革是從怎樣一個制度環境下起步的。
如今趙朝陽離開農資公司自立門戶也快10年了。說起現在的薪酬管理，他有自己的一套。經過近10年的摸索，他結合公司的實際推出了“每月百分制”“十分制考核”等績效管理辦法。現在，全國的縣級農資公司大都采取“基薪”+“績效”的薪酬分配制度，把職工的工資與績效量化掛鉤。
關鍵詞：“多勞多得”
“多勞多得(de)”是(shi)現代公司治理過程(cheng)中普遍尊崇(chong)的薪酬結構設計方針和原則，它(ta)(ta)建立在企(qi)業具有一(yi)個健康制度環(huan)境的條(tiao)件下，職(zhi)工薪酬與他的體力勞動(dong)(dong)、腦力勞動(dong)(dong)相匹配(pei)。它(ta)(ta)充分體現了對一(yi)般性勞動(dong)(dong)和創造(zao)性勞動(dong)(dong)的尊重，適應了企(qi)業競爭的生(sheng)存環(huan)境，有利于職(zhi)工發(fa)揮積極性、企(qi)業提升(sheng)競爭力。
故事2：“不用鞭子的小毛驢”
2008年，初春，河南許昌。
今年北方的(de)春天來得早(zao)。王春陽走在(zai)通往石(shi)橋的(de)路上，心里(li)交織涌動著興(xing)奮和壓力(li)。
王春(chun)陽(yang)今(jin)年(nian)34歲，是許昌撒可(ke)富化肥銷(xiao)售(shou)(shou)有(you)限公司(si)(si)的(de)(de)(de)區(qu)域經理，他(ta)的(de)(de)(de)壓力來自今(jin)年(nian)的(de)(de)(de)市場。今(jin)年(nian)開(kai)春(chun)以(yi)來，由于肥價(jia)一路上揚，農(nong)民在這(zhe)樣的(de)(de)(de)價(jia)格面前一直躊躇不(bu)前，他(ta)負(fu)責的(de)(de)(de)區(qu)域經銷(xiao)商普遍認為今(jin)年(nian)非(fei)比往年(nian)；然(ran)而王春(chun)陽(yang)心里想得更(geng)多的(de)(de)(de)是到底有(you)沒有(you)辦(ban)法找到讓農(nong)民動心、經銷(xiao)商振奮(fen)的(de)(de)(de)銷(xiao)售(shou)(shou)點呢！他(ta)是公司(si)(si)2007年(nian)的(de)(de)(de)銷(xiao)售(shou)(shou)狀元，以(yi)8000多噸的(de)(de)(de)成績排在所有(you)區(qu)域經理的(de)(de)(de)第一名！公司(si)(si)剛(gang)剛(gang)舉(ju)行(xing)的(de)(de)(de)頒(ban)獎典禮上，除了(le)效益獎金外，他(ta)還(huan)從總經理手(shou)中(zhong)領(ling)到了(le)價(jia)值(zhi)6000多元的(de)(de)(de)一等(deng)獎——一部戴爾手(shou)提電(dian)腦(nao)。
那種“高峰體(ti)驗(yan)”讓他(ta)對自(zi)己(ji)充滿了前(qian)所未有的自(zi)信(xin)：他(ta)總(zong)覺(jue)得(de)在(zai)大(da)家都認為不行的時候、在(zai)大(da)家都認為不行的地方，一定能找到“逆勢上揚(yang)”的辦(ban)法！想到這些(xie)，他(ta)不自(zi)覺(jue)地越(yue)(yue)來越(yue)(yue)興奮了。他(ta)覺(jue)得(de)自(zi)己(ji)的腳步很歡實，像一個不用鞭子(zi)的小毛(mao)驢！
點 評
這只是發生在中國大地上農資流通行業里的一個普通人的普通瞬間。說它普通是因為今天的人們提起工作中的崗位與獎勵、績效與考核，一定會覺得“多勞多得”是應該的，“績效考核”是天經地義。然而這個企業管理的基本標準與價值認知并不是從天上掉下來的，它是被逼出來的，它是闖出來的。
管理首先面對的是人，而與人關系最密切的就是薪酬分配制度。計劃經濟人人都吃 “大鍋飯”的絕對平均主義宣告破產了，沒有“大鍋飯”的日子開啟了管理改革的第一扇門。
關鍵詞：改制
改(gai)(gai)制(zhi)(zhi)包括“改(gai)(gai)三制(zhi)(zhi)”，即改(gai)(gai)革(ge)(ge)產權制(zhi)(zhi)度(du)、改(gai)(gai)革(ge)(ge)管理制(zhi)(zhi)度(du)、改(gai)(gai)革(ge)(ge)經營機制(zhi)(zhi)。這三項改(gai)(gai)革(ge)(ge)都是(shi)加快企業(ye)發(fa)展的(de)(de)必備(bei)條件。其(qi)中產權制(zhi)(zhi)度(du)改(gai)(gai)革(ge)(ge)是(shi)經營、管理改(gai)(gai)革(ge)(ge)的(de)(de)基礎，大都依(yi)照(zhao)《公司法》進(jin)行(xing)股(gu)份制(zhi)(zhi)改(gai)(gai)造，建(jian)立“自(zi)主經營、自(zi)負盈虧、自(zi)我(wo)發(fa)展、自(zi)我(wo)完善(shan)”的(de)(de)法人實體(ti)，是(shi)適(shi)應社會主義市場經濟的(de)(de)必然要求。
故事3：“徹底改制是必由之路”
1993年，陜(shan)西(xi)西(xi)安(an)。
當(dang)(dang)趙(zhao)渭樂將稼(jia)豐農資公司遷回(hui)陜西這塊中國農業(ye)的發祥地時，他已經(jing)有了當(dang)(dang)時最先(xian)進(jin)的管理經(jing)驗(yan)。
早(zao)在1987年，三十幾歲的(de)(de)(de)趙(zhao)(zhao)渭(wei)(wei)樂就(jiu)來到渭(wei)(wei)南(nan)市(shi)在深圳開辦渭(wei)(wei)南(nan)西(xi)岳貿(mao)易公(gong)(gong)(gong)司(si)(si)(si)(si)，如(ru)今的(de)(de)(de)稼(jia)豐(feng)農資(zi)公(gong)(gong)(gong)司(si)(si)(si)(si)就(jiu)是在此(ci)基(ji)礎上(shang)改(gai)制成立(li)的(de)(de)(de)。1998年，國(guo)務院“39號文件”出(chu)臺，計劃經(jing)濟(ji)時“批(pi)條子”就(jiu)能賺(zhuan)錢(qian)的(de)(de)(de)農資(zi)公(gong)(gong)(gong)司(si)(si)(si)(si)大都面臨(lin)著(zhu)艱難而痛苦的(de)(de)(de)轉型。此(ci)時的(de)(de)(de)稼(jia)豐(feng)公(gong)(gong)(gong)司(si)(si)(si)(si)幾乎已經(jing)走完了(le)(le)(le)中國(guo)企業管理(li)體制改(gai)革(ge)的(de)(de)(de)“全套(tao)路”：趙(zhao)(zhao)渭(wei)(wei)樂回到陜西(xi)市(shi)場后(hou)借(jie)助深圳啟蒙，在管理(li)中逐漸摸索出(chu)一(yi)套(tao)自(zi)己(ji)的(de)(de)(de)制度。在以(yi)前(qian)的(de)(de)(de)農資(zi)公(gong)(gong)(gong)司(si)(si)(si)(si)操作程(cheng)序繁瑣(suo)、效率低(di)下。趙(zhao)(zhao)渭(wei)(wei)樂改(gai)革(ge)操作模式，變為前(qian)店后(hou)倉的(de)(de)(de)家庭式承包經(jing)營形式，開票、收(shou)款(kuan)、發貨集于一(yi)體。原(yuan)來一(yi)個縣級公(gong)(gong)(gong)司(si)(si)(si)(si)需要(yao)七八(ba)十人(ren)，改(gai)革(ge)后(hou)至多五人(ren)就(jiu)全部(bu)到位了(le)(le)(le)，精簡了(le)(le)(le)人(ren)員，增加了(le)(le)(le)效益。隨著(zhu)經(jing)營量不(bu)斷擴大，趙(zhao)(zhao)渭(wei)(wei)樂發現(xian)家庭承包模式不(bu)適(shi)應市(shi)場的(de)(de)(de)需要(yao)了(le)(le)(le)，他(ta)又(you)調整到銷售和(he)物流徹底分開、責任明晰、落實到人(ren)的(de)(de)(de)目標責任制。管理(li)上(shang)的(de)(de)(de)不(bu)斷革(ge)新完善給稼(jia)豐(feng)公(gong)(gong)(gong)司(si)(si)(si)(si)帶來了(le)(le)(le)更大的(de)(de)(de)競(jing)爭優勢。
趙渭樂說(shuo)，把(ba)農資(zi)流(liu)通企(qi)業改革放到市場經濟改革這(zhe)30年的大(da)背(bei)景中看，農資(zi)行業晚了(le)20年，但從租(zu)賃制(zhi)(zhi)、承(cheng)包(bao)制(zhi)(zhi)、目標責任制(zhi)(zhi)，我們一(yi)路走(zou)(zou)來，自然(ran)就走(zou)(zou)到了(le)徹底(di)改制(zhi)(zhi)——從大(da)集體所有制(zhi)(zhi)轉變到股份制(zhi)(zhi)。改制(zhi)(zhi)后第一(yi)年，這(zhe)個地區級農資(zi)企(qi)業單(dan)化(hua)肥一(yi)項就完成銷售額8000多萬(wan)元。
點 評
趙渭樂，陜西稼豐農資集團有限責任公司董事長，一個地道的老陜。選擇他的故事，是因為稼豐公司改革的歷程完整體現了所有農資公司都走過的改革階段。從租賃制、承包制、目標責任制，再到股份制，其中還包括當時的“減員增效”等措施。他們的改革歷史告訴我們：按照股份制改造組成企業是農資公司改革的必由之路。它是現代化管理的基礎。
曾幾何時，人們還在爭論股份制的“身份”問題；如今，放眼中國農資行業，股份制產權以及相應的管理制度已經成為從縣、地到省級農資公司共同的選擇。
關鍵詞：風險管理
風險管理又名危機管理(li)，是一(yi)個管理(li)過程，其中包括對(dui)風險(xian)(xian)的確定、量度、評估(gu)和應付(fu)風險(xian)(xian)的策略，目(mu)的是把(ba)可以避(bi)免的風險(xian)(xian)減(jian)至(zhi)最(zui)小，成本及損失極小化。風險(xian)(xian)管理(li)最(zui)早起源于美國30年(nian)(nian)代經濟危機，上世紀50年(nian)(nian)代成為一(yi)門學科。
故事4：“針尖大的窟窿斗大的風”
1999年6月，湖北公安。
6月22日，曾在湖(hu)(hu)北省赫(he)赫(he)有(you)名的公安縣農(nong)資(zi)(zi)公司因(yin)資(zi)(zi)不抵債宣告破(po)產，245名員(yuan)工的飯(fan)碗沒了(le)！在第(di)一(yi)時(shi)間，中(zhong)華合作時(shi)報《農(nong)資(zi)(zi)專(zhuan)刊》兩名記(ji)者趕赴湖(hu)(hu)北調查(cha)。這(zhe)是(shi)“39號文(wen)件(jian)”出臺后第(di)一(yi)件(jian)浮出水面(mian)的農(nong)資(zi)(zi)企業破(po)產案(an)！
經過(guo)調查(cha)，記者了解(jie)到，公(gong)(gong)(gong)安縣農(nong)資公(gong)(gong)(gong)司(si)的(de)破產可以稱得上是一樁(zhuang)“管理(li)(li)悲(bei)劇”。1996年，公(gong)(gong)(gong)安縣農(nong)資公(gong)(gong)(gong)司(si)經理(li)(li)不顧領導班(ban)子(zi)的(de)反對(dui)，在(zai)武漢(han)開辦了三(san)家公(gong)(gong)(gong)司(si)，然(ran)后安插(cha)自己的(de)親戚張(zhang)大本任駐武漢(han)辦主(zhu)任。正是這個張(zhang)大本在(zai)1996年將(jiang)從湖北(bei)省農(nong)資公(gong)(gong)(gong)司(si)賒銷1700噸化肥的(de)貨款3000萬(wan)元(yuan)拿去炒股，事情敗露后他僅還貨款300萬(wan)元(yuan)后，于1997年5月攜(xie)款420萬(wan)潛逃，致使公(gong)(gong)(gong)安縣農(nong)資公(gong)(gong)(gong)司(si)一下子(zi)負債2700萬(wan)元(yuan)。
一石激起(qi)千(qian)層浪，省農資公司(si)、縣(xian)(xian)社(she)、縣(xian)(xian)農行趕來查賬才發現固定資產(chan)1200萬元(yuan)的公安縣(xian)(xian)農資公司(si)早已資不抵(di)債(zhai)。除省農資的貨款外，還有(you)縣(xian)(xian)農行貸款4800萬元(yuan)等，破產(chan)時已經負債(zhai)8000多萬元(yuan)！
記者當(dang)年在(zai)采寫這篇報道時感嘆道：“公(gong)安(an)縣農(nong)(nong)資公(gong)司在(zai)改(gai)革前夕還未躋身(shen)市場角(jiao)逐就自我消亡(wang)了，不(bu)能(neng)不(bu)令人痛(tong)惜！”他(ta)們痛(tong)惜公(gong)安(an)農(nong)(nong)資公(gong)司的(de)管理是(shi)如此(ci)低級、如此(ci)混亂！俗話說“針尖大的(de)窟(ku)窿斗大的(de)風”，公(gong)安(an)縣農(nong)(nong)資公(gong)司的(de)管理簡直可謂渾身(shen)都是(shi)“斗大的(de)窟(ku)窿”，這樣的(de)企業怎能(neng)經得起市場競(jing)爭(zheng)？！
公(gong)(gong)(gong)安(an)(an)農(nong)資(zi)破(po)(po)產的報道見報后，引(yin)起了全行業上下的關注，中華全國供銷合作總社合作指導(dao)部(bu)有關人(ren)士當(dang)時專(zhuan)門撰文《“公(gong)(gong)(gong)安(an)(an)農(nong)資(zi)破(po)(po)產”悲歌一曲警后人(ren)》，非常及時透徹地分析了導(dao)致公(gong)(gong)(gong)安(an)(an)農(nong)資(zi)破(po)(po)產的原因，希(xi)望能引(yin)起全國農(nong)資(zi)公(gong)(gong)(gong)司(si)的警惕！
點 評
9年前的公安農資破產案拉開了農資流通行業殘酷生死的大幕。當我們重回歷史深處，仍然感到那段記憶的沉重。
10年前“39號文件”打開了“萬類霜天競自由”的閘門；然而由于管理上缺乏監管，許多原本好端端的企業被巨大的管理“黑洞”吞噬了：被稱為“重慶第一貪”的原重慶市農資公司總經理胡啟能讓企業陷入困境；攜款潛逃的胡明康使江蘇省農資公司元氣大傷……如今企業建立一套健全的管理監管機制已成為常識，然而農資行業為此付出了多少代價……
關鍵詞：文化管理
管(guan)理(li)是(shi)一(yi)種(zhong)文(wen)化，而(er)文(wen)化本身就是(shi)一(yi)種(zhong)管(guan)理(li)，實(shi)施以企業(ye)文(wen)化為中心的(de)(de)管(guan)理(li)最終(zhong)將(jiang)成為企業(ye)必須的(de)(de)行(xing)為。文(wen)化的(de)(de)管(guan)理(li)力，不僅能規范人(ren)們的(de)(de)行(xing)為，還能規范人(ren)們的(de)(de)看法、想(xiang)法。
故事5：“文化是主動的管理”
2007年5月，宜昌(chang)。
由中華(hua)合作時報和(he)宜化(hua)集(ji)團共同主(zhu)辦(ban)的(de)(de)“首屆中國農資企業(ye)文化(hua)建設(she)論(lun)壇”隆重召開。宜化(hua)集(ji)團在(zai)短短的(de)(de)6年時間內，從一家瀕臨倒(dao)閉(bi)的(de)(de)地方企業(ye)一躍成為全國最大的(de)(de)化(hua)學(xue)肥(fei)料制造企業(ye)，奇(qi)跡的(de)(de)根本就(jiu)在(zai)于宜化(hua)文化(hua)的(de)(de)強(qiang)大力量。
宜化集團董事(shi)長蔣(jiang)遠華(hua)(hua)的(de)人才(cai)(cai)(cai)觀(guan)是“不(bu)追求(qiu)人才(cai)(cai)(cai)的(de)擁有量，追求(qiu)人才(cai)(cai)(cai)的(de)使用量”。2001年(nian)，臨危受(shou)命的(de)蔣(jiang)遠華(hua)(hua)發現效益滑坡的(de)根本問題是系統管(guan)理(li)(li)(li)人才(cai)(cai)(cai)少、管(guan)理(li)(li)(li)者(zhe)素質低，以至企業(ye)人才(cai)(cai)(cai)流失(shi)嚴重(zhong)，管(guan)理(li)(li)(li)粗(cu)放。蔣(jiang)遠華(hua)(hua)深刻地認識到，企業(ye)要(yao)創新要(yao)發展，引進人才(cai)(cai)(cai)固然重(zhong)要(yao)，但更重(zhong)要(yao)的(de)是要(yao)為人才(cai)(cai)(cai)構筑一個成才(cai)(cai)(cai)的(de)平臺。
對(dui)人才，用好(hao)就是最(zui)大的(de)管理(li)。當時宜化(hua)每(mei)年(nian)要在(zai)山西(xi)購(gou)(gou)煤(mei)(mei)(mei)(mei)130萬(wan)噸，煤(mei)(mei)(mei)(mei)的(de)固(gu)(gu)定(ding)碳(tan)(tan)(tan)指(zhi)(zhi)標(biao)越高(gao)，經濟效(xiao)益就越好(hao)。蔣遠華(hua)想提(ti)高(gao)固(gu)(gu)定(ding)碳(tan)(tan)(tan)指(zhi)(zhi)標(biao)，但(dan)采(cai)購(gou)(gou)員都說：煤(mei)(mei)(mei)(mei)是自然形成的(de)，不可能(neng)提(ti)高(gao)固(gu)(gu)定(ding)碳(tan)(tan)(tan)指(zhi)(zhi)標(biao)。蔣遠華(hua)沒有放棄(qi)他(ta)的(de)想法。不久(jiu)，宜化(hua)引進了(le)西(xi)安交大的(de)李剛(gang)負責煤(mei)(mei)(mei)(mei)炭采(cai)購(gou)(gou)工作。李剛(gang)組織六名煤(mei)(mei)(mei)(mei)炭采(cai)購(gou)(gou)員把分(fen)析(xi)化(hua)驗室(shi)建到(dao)了(le)山西(xi)礦上，剖析(xi)煤(mei)(mei)(mei)(mei)炭質量的(de)每(mei)個(ge)環節(jie)。結果(guo)，采(cai)購(gou)(gou)回的(de)煤(mei)(mei)(mei)(mei)固(gu)(gu)定(ding)碳(tan)(tan)(tan)指(zhi)(zhi)標(biao)由最(zui)初的(de)65%提(ti)高(gao)到(dao)70%，整整提(ti)高(gao)了(le)5個(ge)百(bai)分(fen)點。據測(ce)算(suan)，煤(mei)(mei)(mei)(mei)的(de)固(gu)(gu)定(ding)碳(tan)(tan)(tan)指(zhi)(zhi)標(biao)每(mei)提(ti)高(gao)1%，每(mei)噸煤(mei)(mei)(mei)(mei)就能(neng)夠增(zeng)加效(xiao)益5元。2002年(nian)宜化(hua)在(zai)原料煤(mei)(mei)(mei)(mei)供應緊張的(de)形勢(shi)下，增(zeng)加效(xiao)益3000多萬(wan)元。
蔣遠華說：企(qi)業文化(hua)內核(he)是統(tong)一企(qi)業所有員工的(de)價值(zhi)觀！一個團結在集(ji)體(ti)大(da)目標下、人人主動自我管理、時時彼此激(ji)勵的(de)團隊，什么樣的(de)人間奇跡不能創造出來呢？
點 評
宜化文化是文化與經濟和管理的結合。已有的企業管理模式已經越來越不適應現代企業的發展需求，在中國農資行業中，宜化集團無疑率先成功建立起一套支撐企業運行的文化體系。
我們看到，中國農資行業的管理正在從物質制度層面轉向文化層面，并成為激發企業發展與變革的內在驅動力。一大批農資企業在各自的領域進行了卓有成效的管理探索，一批各有建樹的農資企業，為當代中國農資行業管理的武庫提供了鮮活的標本：紅四方公司的“求新協作、誠信奉獻”文化、內蒙古農資股份有限公司的草原特色文化、新都化工企業的“感恩包容、助人成才”文化、四川農資集團的“大農資”文化、輝隆集團的“百年百億、自強不息”文化……
結束語：我(wo)們(men)站在農資流通體制改革10年這個歷(li)史關(guan)口回望，深為(wei)10年來我(wo)們(men)取得的管(guan)理(li)成果而自豪：這些圍繞提升市場經濟條件下(xia)農資流通企(qi)業(ye)核心競爭力(li)，又各具特(te)色、異彩紛(fen)呈的管(guan)理(li)實踐與探索，重塑了一個行業(ye)的的風貌，為(wei)她裝上了一顆(ke)奔騰(teng)有力(li)的“心”！
未來中國農資行業管理的發展方向和美好明天正(zheng)在這片沃土(tu)中孕育、成長！
